左/右脳：製造業がカイゼンし続けても全然終わらない５つの理由

■カイゼンの元祖と言われる「トヨタ生産方式」が生まれて55年。

　現状把握→問題発見→対策実施→他のラインへ横展開

　これをやり続けてるのに、何故、日本中のカイゼンが
　いまだに終わらないのか？

　トヨタへ入社直後に抱いた疑問の一つです。
　


■そして、色々動き回り、実践し、ようやく分かってきた
　現時点での僕の答えは下記です。

　・カイゼンの究極のゴール「ムダゼロ」の工程は
　　事実上存在しないから。少しずつ近づくもの

　　例えば、運搬ゼロでの生産は出来ない。
　　運搬が発生する限り正味率(※)100%にはならない
　　＝カイゼンの余地あり

　　(かつ、運搬を減らした分コストアップしたら意味がない)

　　(※)実際にモノの形が変わる時間/生産時間

　　⇒新たな技術開発、知恵の出し合いにより、
　　　少しずつ進化

　・環境が変わる中で、ベストな解も常に変動するから

　　(少しずつ、改善の難易度が高い環境になっている)

　　例えば、
　　・少量多品種化
　　　→生産管理（何をどの順に作るか）、在庫管理難易度UP
　　・生産拠点の海外化
　　・労務費上昇
　　・受注している製品構成が変わる

　・今まで「前提」としていたものを疑い、
　　より大きなチームでカイゼンすることに手を付けるから

　　例えば、
　　「出来上がった製品をより良く作る」カイゼンを
　　→「そもそも図面を変えられないのか」
　　→「工場と製品と物流を同時に企画出来ないか」
　　


　・『カイゼンの横展開＝他ラインへの展開予定』が完遂されないから

　・改善プロジェクトが終わると、元に戻るから

　(上記、全て、「一旦、一定期間での改善は成功しているけど」
　 という前提です。そもそもの失敗は対象外)

■大企業の工程でも、しばしば見るのが「改善の廃墟」。

　「過去一度作ったカンバン」
　「４Ｓした書類跡」
　「過去作った生産性指標(KPI)」

　頑張って作ったけど、使われていない物達が意外と多く、
　凄く残念な気分になります。

■その一方で、カイゼンがどんどん続いていく会社がある。

　その一番の差は、「皆が気持ちよくカイゼンしていたか」。

■上司/プロジェクトの強制力でやっていた場合は、
　当然疲れて、強制力がなくなった瞬間にダレますし、

　カイゼンの楽しさに目覚め、カイゼン＝ハッピーとなると、
　それが文化となり、更に向上していく。

■皆にハッピーに業績を上げてもらえるか。
　文化となるか。

　これをもたらす工夫を続けることが、大事と思います。

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