左/右脳:製造業がカイゼンし続けても全然終わらない5つの理由

■カイゼンの元祖と言われる「トヨタ生産方式」が生まれて55年。

 現状把握→問題発見→対策実施→他のラインへ横展開

 これをやり続けてるのに、何故、日本中のカイゼンが
 いまだに終わらないのか?

 トヨタへ入社直後に抱いた疑問の一つです。
 


■そして、色々動き回り、実践し、ようやく分かってきた
 現時点での僕の答えは下記です。



 ・カイゼンの究極のゴール「ムダゼロ」の工程は
  事実上存在しないから。少しずつ近づくもの

  例えば、運搬ゼロでの生産は出来ない。
  運搬が発生する限り正味率(※)100%にはならない
  =カイゼンの余地あり

  (かつ、運搬を減らした分コストアップしたら意味がない)

  (※)実際にモノの形が変わる時間/生産時間

  ⇒新たな技術開発、知恵の出し合いにより、
   少しずつ進化



 ・環境が変わる中で、ベストな解も常に変動するから

  (少しずつ、改善の難易度が高い環境になっている)

  例えば、
  ・少量多品種化
   →生産管理(何をどの順に作るか)、在庫管理難易度UP
  ・生産拠点の海外化
  ・労務費上昇
  ・受注している製品構成が変わる

 ・今まで「前提」としていたものを疑い、
  より大きなチームでカイゼンすることに手を付けるから

  例えば、
  「出来上がった製品をより良く作る」カイゼンを
  →「そもそも図面を変えられないのか」
  →「工場と製品と物流を同時に企画出来ないか」
  


 ・『カイゼンの横展開=他ラインへの展開予定』が完遂されないから



 ・改善プロジェクトが終わると、元に戻るから

 (上記、全て、「一旦、一定期間での改善は成功しているけど」
  という前提です。そもそもの失敗は対象外)

■大企業の工程でも、しばしば見るのが「改善の廃墟」。

 「過去一度作ったカンバン」
 「4Sした書類跡」
 「過去作った生産性指標(KPI)」

 頑張って作ったけど、使われていない物達が意外と多く、
 凄く残念な気分になります。

■その一方で、カイゼンがどんどん続いていく会社がある。

 その一番の差は、「皆が気持ちよくカイゼンしていたか」。



■上司/プロジェクトの強制力でやっていた場合は、
 当然疲れて、強制力がなくなった瞬間にダレますし、

 カイゼンの楽しさに目覚め、カイゼン=ハッピーとなると、
 それが文化となり、更に向上していく。

■皆にハッピーに業績を上げてもらえるか。
 文化となるか。

 これをもたらす工夫を続けることが、大事と思います。



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